Reflektioner över branschtrender och successionsplanering i bilens eftermarknad
Efter att ha vuxit upp i en multingenerationell jobbföretag reflekterar jag ofta över både branschens förflutna och framtid. Några av mina käraste minnen involverar att delta i branschevenemang med min farfar och far eller spendera tid på golfbanan med andra jobbare, där kamratskapet trivdes.
Då formades eftermarknadslandskapet av ett starkt entreprenörsekosystem. Marknad efter marknaden var Jobers välkända fixturer, med djupa relationer i sina samhällen. De byggde förtroende med sina kunder och skapade familjeliknande obligationer. Medan det fanns konkurrens, hade alla sin bit av pajen - varje jobb visste var de stod i det konkurrenskraftiga landskapet och främjade ömsesidig respekt mellan företag.
I Hamilton, Ontario, till exempel, började branschen växla på 1990 -talet och början av 2000 -talet. En en gångbalanserad marknad med lokala familjedrivna arbetare och små företagsägda butiker utvecklades snabbt. Små konkurrenter placerade i marknadens nedre ände började absorbera affärer från begagnade bilpartier och garage, som fokuserade på budgetmedvetna kunder.
Trots dessa förändringar var branschen fortfarande i en tillväxtfas. Med efterfrågan ökade stigande, antalet konkurrenter i Hamilton växte från en handfull till nära 30 eftermarknads konkurrensplatser, liksom att möta eftermarknadstryck från OE -återförsäljarna - för att inte tala om smörjmedel och utrustningspecialistföretag som gick direkt kanal.
Men de första tecknen på större störningar i grossistdistributionen kom när stora, offentligt handlade delar distributörer började implementera strategier som i grunden förändrade landskapet. Genom att öppna företagsägda butiker fyllda med tiotusentals kvadratmeter lager, etablerade dessa företag i huvudsak mini-distributionscentra. Detta tillät dem att föra lager närmare kunderna, förvandla centrala distributionsnav till vinstcentra med hög marginal och sänka priset till ASP: erna som minskar en distributionsnivå.
Samtidigt ökade spridningen av delar avsevärt mängden lager som krävs, vilket satte press på arbetare för att investera kraftigt i lager. Samtidigt accelererade ökningen av e-handeln ytterligare förändring.
Tyvärr var många arbetare - våra inkluderade - inte utrustade för att anpassa sig till denna förändringsnivå, vilket saknade nödvändig teknik, talang och successionsplanering för att svara effektivt.
Ett anmärkningsvärt exempel var WorldPac, som tog Hamilton-marknaden med storm med sin expansiva inventering, effektiva logistik och innovativa B2B-e-handelsplattform, Speed-Dial. Under bara tre år blev det nästan omöjligt för oss att tävla inom segmentet Import Parts. Jag skulle uppskatta att en av varje tre importdelförsäljning under den perioden gick till WorldPac.
Tyvärr var många arbetare - våra inkluderade - inte utrustade för att anpassa sig till denna förändringsnivå, vilket saknade nödvändig teknik, talang och successionsplanering för att svara effektivt.
Vi såg ofta till Greater Toronto Area (GTA) för att förutse trender. Utvecklingen av motorcade gav en glimt av framtiden. Dess försäljning till Entrepôt Autoparts sätter scenen för nästa fas: en våg av sammanslagningar och förvärv över hela branschen.
När behovet av större varulager växte, förlitade sig arbetare alltmer på kreditfaciliteter för att finansiera lagerutvidgning. Samtidigt, på servicesidan av verksamheten, tog garage och reparationsbutiker en annan väg genom att investera i fastigheter och diversifiera sina affärsmodeller. Serviceverksamhetens tillgångsljus karaktär - i kombination med friska marginaler - gjorde dem attraktiva för investerare. Faktum är att i både Kanada och USA har leverantörer av biltjänster blivit populära mål för private equity, med många medelmarknadsföretag som lägger dem till sina portföljer.
Detsamma har emellertid inte varit sant för jobbföretag. Ekonomiska köpare har historiskt undvikit detta segment på grund av dess låga marginaler, höga tillgångskrav och begränsat fritt kassaflöde. Dessa egenskaper gör jobbföretag mindre tilltalande för externa investerare, vilket har tvingat många operatörer att närma sig tillväxt försiktigt.
Att öppna nya platser på okända marknader ("Greenfielding") kräver en strategisk, långsiktig investering för att bygga förtroende och relationer från början. Även om försäljning av samma butik ofta är en säkrare tillväxtstrategi, expanderar till lägre nivåer av marknaden risker, särskilt kring kundfordringar.
Som ett resultat valde många arbetare att upprätthålla status quo och använde sina företag mer som pensionsfonder än som motorer för framtida tillväxt.
När jag valde att gå med i min familjs arbetsverksamhet efter universitetet var jag väl medveten om utmaningarna. Även om vissa arbetare har framgångsrikt skickat sina företag till nästa generation, är många av dessa företag inte positionerade som tillväxtmotorer. Utan återuppfinning och återinvestering riskerar de att bli föråldrade när branschen utvecklas.
När jag ser till framtiden ser jag att vägen framåt för Jobber kommer att kräva återuppfinning. Företag måste modernisera, investera i nya kapaciteter och anta mer sofistikerade planeringsprocesser om de hoppas kunna förbli konkurrenskraftiga.
Min erfarenhet av att hantera och modernisera vårt familjeföretag gav mig en sällsynt möjlighet att få denna trend. Under ett decennium fokuserade jag på strategisk modernisering - investeringar i teknik, processer och talang för att hålla verksamheten relevant och konkurrenskraftig.
Men när jag bevittnade första hand har stora företag med tillgång till skala, kapital och centraliserade resurser en betydande fördel. Deras förmåga att effektivisera verksamheten och utnyttja skalfördelar gör det möjligt för dem att upprätthålla lönsamhet, medan mindre företag kämpar för att replikera dessa fördelar.
Den senaste tidens våg av M & A -aktivitet i branschen understryker de verkligheter som många arbetare nu står inför. Långvariga familjeföretag förvärvas för blygsamma värderingar, eftersom stora distributörer fortsätter att konsolidera marknaden. Denna trend får mig att reflektera över min egen erfarenhet inom vårt familjeföretag och de beslut jag var tvungen att fatta för att maximera dess värde.
Även med solid successionsplanering satte de växande kraven från branschen ett betydande press på oberoende arbetare för att antingen skala upp eller överväga utgångsstrategier.
När jag ser till framtiden ser jag att vägen framåt för Jobber kommer att kräva återuppfinning. Företag måste modernisera, investera i nya kapaciteter och anta mer sofistikerade planeringsprocesser om de hoppas kunna förbli konkurrenskraftiga.
Branschen förändras snabbt. De som inte är beredda att utvecklas kommer att bli allt svårare att hålla jämna steg. För Jobers med framsynen för att omfamna förändringar finns det dock fortfarande möjlighet - vare sig det är genom strategiska partnerskap, investeringar i teknik eller utveckla nya affärsmodeller.
Särskilt successionsplanering kommer att spela en avgörande roll för att säkerställa att dessa företag framgångsrikt kan övergå till nästa generation och fortsätta att trivas på en allt mer komplex marknad.
